中国核工业2011年第一期

来源: 作者: 时间: 2011-02-10

 【本刊专稿】保持清醒,切实加强,确保核电机组建设质量

 【开年特别策划】规划新局 跨越发展   
 
 【开年特别策划】报告解读  
 
 【开年特别策划】产业走势  


保持清醒,切实加强, 确保核电机组建设质量

■ 环境保护部副部长、国家核安全局局长 李干杰

核电作为一种清洁、经济、可大规模发展的能源形式,已经成为我国优化能源结构、厉行节能减排、改善环境质量理想的、必然的、重要的战略选择。

目前我国核电建设进入了前所未有的高速度、大规模发展阶段,这对我们而言既是难得的机遇,又是前所未有的挑战。核安全是核工业的生命线,是核电事业得以发展的前提和基础。不久前,胡锦涛总书记在视察大亚湾核电基地时,强调尤其要把核安全摆在最重要的位置。张德江副总理在核工业创建五十五周年座谈会上指出,没有核安全,就一切无从谈起。在核电快速发展的澎湃大潮中,我们必须保持清醒认识,客观分析面临的形势和挑战,“严”字当头,积极应对,切实加强在建核电机组质量控制,确保核电事业又好又快安全发展。

势头不错,但隐患不少,务必保持清醒头脑

目前,我国已有13台核电机组运行,获得国家核安全局颁发建造许可证的核电机组有30台,总体上在役核电机组运行安全平稳,在建核电项目工程进展顺利,建设质量处于受控状态。这段时间,我到过多个核电基地及装备制造基地调研,看到核电机组良好的建设和运行业绩,看到核设备制造能力的大幅提升,尤其是看到从业人员队伍的长足发展,深感高兴和自豪,充满期待和信心。

但与此同时,我们也必须看到,当前核电建设质量控制压力持续加大,形势并不容乐观。在近几年的核电建设过程中,虽然没有发生特别重大的质量事件,但小的问题却是发生了不少,并且其中许多给人印象深刻,引人深思和担忧。发生的这些问题,有的是存在于硬件方面,但更多的是存在于思想认识意识、从业人员经验、管理规章制度、具体执行落实等软件方面。其中暴露出的大部分问题,并不涉及复杂的技术难点,都是些简单的低级错误。但是,这些问题为什么会发生?为什么那么多控制环节、那么多检查程序,被轻易突破?究其原因,归根结底,是在于“四个缺乏”。

第一个缺乏,是缺乏核安全意识和素养。目前对于我国不少核电从业者而言,核安全意识还远没能深入脑海、扎根心中,核安全素养明显欠缺,一些经历过核电项目的老员工显出疲态,自得、自满,主观判断多,核实规范少;一些刚刚加入核电行业的新员工培训不足,不堪重任。特别是部分管理人员,不能真正坚持“安全第一、质量第一”的基本原则,面对工程建设的矛盾和压力,决策时往往安全让位于发展,质量让位于进度。

第二个缺乏,是缺乏对核电发展基本规律和核电发展社会基础脆弱性的认识。核电工程建设安全质量问题代价高昂、影响深远、责任重大,有个量化的观点比较深刻地反映了这个特点。在工期和造价两个方面,核电机组都是同等装机规模火电机组的三倍以上,而多付出的时间和费用主要是用于满足核电特殊的安全质量保障要求。核电工程项目安全质量问题的解决远比常规工业项目复杂,低级错误往往导致严重后果,包括严重的经济后果。同样是一根管道,同样是一条焊缝出现质量缺陷,常规机组可以今天发现、明天处理、后天恢复运行,但核电机组必须分析根源、充分论证、精心准备、严格施工,需要的时间长得多,两三个月是正常情况,搞不好甚至需要半年以上,这就是特殊性,这就是规律。

另一方面,尽管目前我国核电发展面临着前所未有的历史机遇,但这种发展的社会基础还很脆弱,特别是公众对核电的信心和信任还不十分坚定,一有风吹草动就会引起轩然大波,严重影响对核电的接受性。不久前,大亚湾核电站2号机组一根燃料棒包壳出现了微裂纹,导致一回路冷却剂放射性水平略有升高,尽管这种放射性水平仍低于正常运行限值的十分之一,满足技术规范要求,不影响正常运行,放射性物质既未进入到环境,也未对公众和工作人员造成影响和损害,但这件事仍引起了境内外媒体的高度关注,各种忧虑铺天盖地,给社会造成了相当的影响。我们试想,如果核安全方面真的出现问题,公众和社会将是何种反应,可以相信,那必将严重动摇甚至摧毁我国核电发展的脆弱基础,后果不堪设想。

第三个缺乏,是缺乏人才和经验。缺乏人才、缺乏经验,是目前世界范围内核电发展普遍面临的瓶颈问题,在我国这种矛盾也非常突出,各核电企业已经把人才吸纳和培养作为重要战略。但是,人才培养需要时间,经验积累需要过程,都不可能一蹴而就。尽管这几年核电队伍建设有了长足进步,但相比我国核电发展的需求而言仍严重滞后,人才稀释、骨干缺乏将是未来一个时期我国核电发展的主要短板。

第四个缺乏,是缺乏落实和执行。我国核电行业经过多年发展,已经初步建立了规章制度体系,在核电发展过程中发挥了重要作用。但在有些单位,规章制度汗牛充栋,不可谓不多,不可谓不全,却形同虚设,责任不落实,执行力不足。如果说某一个环节出现问题可能是个别人员能力不够,未能发现问题而失控,但在有些案例中,多个环节层层失控,则关键是落实执行不力,工作中走马观花、敷衍了事,想当然地认为不会有问题,使得本来的核安全钢铁防线变成了质量问题的“绿色通道”。

对症下药,从源头抓起,切实保障质量、安全

针对当前核电建设中暴露出的问题,弦只可紧而不可松,力只可强而不可弱,在核电建设的各个环节中,各相关单位一定要坚持“安全第一、预防为主”的根本方针,从源头抓起,确保核电项目建设质量得到有效控制。

1.大力加强核安全文化建设,强化核安全意识

俗话讲,上梁不正下梁歪,切实加强意识,首先是领导层意识必须加强,这不仅是因为领导者处于决策位置,其判断对安全有直接的影响,更因为上行下效,会导致一个团队、一个集体的核安全水平降低。对于新从业员工,除了加强工作技能培养外,还要着重培养他们的核安全文化意识,让他们在工作伊始就养成良好的核安全素养和严谨的工作习惯。

2.大力加强人员培训和经验反馈

有效的培训是人才培养的最佳途径,合格的人才是确保安全的基本条件。核电的迅速发展使人才稀释成为我们面临的突出矛盾,必须加大培训力度,完善培训方式和内容,突出培训的针对性和岗位适应性,确保上岗人员都有足够的能力满足工作需要。

经验就是能力,教训就是教材。必须有效利用好我们弥足珍贵的经验和教训,充分反馈到后续工作中去,使其他员工、其他项目、其他公司不再犯类似错误,最大限度减少损失,确保安全。

3.大力加强规章制度的健全完善和有效执行

首先是要做到“凡事有章可循”。从局部看,有时候规矩多、程序多可能会降低一些效率,但从宏观看,稳就是好,慢就是快。其次是要加强规章制度的宣贯。制度并不是制定出来就万事大吉了,必须建立规章制度的宣贯机制,确保相关单位和员工都有充分的理解。最后,特别要狠抓规章制度的有效落实。规章制度体现在管理上的价值在于执行,必须建立责任追究机制,区分主观故意还是客观无意,既有助于充分暴露问题,又有效落实责任。必须建立制度执行的约束机制,通过相互监督,确保规章制度的有效性。

4.大力加强公共宣传和信息公开

要着力开展核电科普工作,使公众和社会认识核电,了解核电,逐步接受核电;要研究建立信息发布机制,增强公众和社会对核电的信任感;要采取灵活有效的措施,及时应对不良炒作,避免小问题扩大化,简单问题复杂化。这方面工作,尤其需要业内各个单位的密切协作和积极配合。

任何事物的发展都是有其客观规律的,核电发展也必须遵循其内在客观规律。在当前核电大发展的形势下,我们务必保持清醒头脑,深刻认识和努力遵从核电发展的客观规律,倍加珍惜我们来之不易、但基础仍然薄弱和脆弱的核电发展大好形势,始终坚持“安全第一、质量第一”的基本原则,在核电建设的各个环节中,处理好发展与安全、进度与质量的关系,完善质量保证体系,加强核安全文化建设,明确各自职责、切实履行责任,让每一个人都成为一道安全屏障,确保我国核电事业又好又快安全发展!


 

【开年特别策划】规划新局 跨越发展
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规划新局 跨越发展

中国实验快堆实现临界、在内蒙古二连盆地发现超大型铀矿床、我国乏燃料后处理中试工程取得重大突破……2010年在中核集团产业发展的喜报频传中落幕。新年伊始的中核集团公司工作会议又吹响了向“十二五”进军的号角,勾画出一幅在下一个五年“取得跨越式发展、实现发展质的飞跃”的宏伟蓝图。

2011年是“十二五”的开局之年,“十二五”规划的“五个一”目标、八字经营理念和二十四字方针已明确,下一步就是要在坚决落实中趟出这条跨越发展的新路。

本刊在新五年的开局之际,对中核集团公司发展主题、主线中的结构调整、精益管理、双资推进、人才培养、“走出去”战略这五大关键词逐一解读,并派出记者带回了八大产业新年谋局的报道,力求从顶层规划到产业动态勾画出一个谋新、谋变、谋发展的中核新局。



【开年特别策划】报告解读
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产业调整,合力打造发展“加速度”

中国实验快堆实现临界,在内蒙古二连盆地发现超大型铀矿床、我国后处理中试工程取得重大突破……2010年中核集团产业发展,可谓硕果累累。但即便这样,集团上下仍有一根弦一直紧绷,那就是对现有的产业结构进行调整。

中核集团公司总经理孙勤在不同的场合多次强调,一个产业的发展,最高效的方式是参与市场竞争,提升核心竞争力。而打造核心竞争力最有效的途径就是实现专业化,即集中人力、物力、财力,精心培育专业化能力,抢占技术制高点,在低成本、高效率和快速规模化发展方面赢得竞争优势。

因历史原因和生存需要,中国核工业这个链条上的很多环节都存在着产业结构模式分散、资源集中度低、核心能力建设缓慢等问题。而这样的现象显然不是参与市场竞争的最佳状态。“以核为主,同心多圆”的产业结构调整,也成为中核集团产业做强做优的重要途径。

对于产业结构的调整,多年来,中核集团一直在进行。从去年开始,当“2+6”的全新产业版图圈定的时候,这样的调整开始逐步加速。

产业布局已初显

今年的工作报告对2010年的重点工作用六个“突出”来总结。其中,第一个“突出”就是对产业结构进行了重大调整。

2010年,在整合资源的基础上,集团公司搭建核电、核燃料等主业发展平台,成立了中核核电运行公司、中核核电技术服务有限公司、中核地质勘查有限公司,组建了核燃料事业部,启动了核燃料元件公司和后处理公司、核环保公司、小型多功能反应堆公司、同辐公司的组建工作,专业化经营格局已初步形成。一系列“大动作”过后,集团公司军民融合的“2+6”产业发展格局初步明确。

尽管如此,对于这样的调整速度,很多会议代表还是觉得有些慢了。核电秦山联营有限公司董事长、海南核电有限公司董事长王敏认为:“从运行一年的情况看,整体进展缓慢。而调整过渡时期太长的话,会影响到产业的发展。”

但是,产业调整毕竟和新成立一个组织机构不同,它是对中核集团现有产业结构与经营发展模式的重大调整与变革,涉及面广,各种矛盾冲突大。因此,这样的速度纵向比较已属“快马加鞭”。

此处的嫌“慢”是相对于外部市场环境的发育而言。因为竞争的加剧容不得哪一个企业只跟自己做比较。2011年的工作报告,比往年更直接地提示大家:市场竞争在扩大,竞争领域从核电、核燃料延伸到了集团各个产业,竞争中不仅有国内同行,更有国外对手紧盯我们的市场,竞争方式既要比规模数量,更要比质量效率,不仅比产品,更在比技术、比标准、比管理、比服务、比成本。

在紧迫的发展形势下,对于各领域的整合,会议代表都提出了进一步“加强”的建议:“加强核仪器设备领域的产业调整”、“进一步做好地矿一体化内部体制机制的相互衔接”、“加强后处理环节的内部调整和合作”,“加强内部生产、科研单位的合作”。

中国工程院院士潘自强提出:“核环保产业属于新兴产业,中核集团在乏燃料运输、核设施退役等领域具有明显的优势,集团公司应该加强各环节力量的调整、整合,以提高我们在这个领域的核心竞争力。”

调整变革要加速

除产业发展实现重大突破外,集团公司还与法方合作成立锆管公司,与美国最大的核电站运营商签署战略合作协议。在经历了最初一段时间的“阵痛”后,集团公司在核电、核燃料领域的运作机制也取得前所未有的突破。

这些成绩和突破再次增强了集团公司产业结构调整的决心和信心。对于下一步的产业结构调整,集团公司给出了具体的举措:按照“2+6”产业发展思路,继续推进产业结构调整;加快推进专业公司的组建,使集团公司各产业领域逐步形成专业化发展平台,实施专业化经营;高效配置各业务板块资源,做强核电、核燃料核心产业板块,带动其他产业发展;加快房地产和低效民品产业退出,坚决推进三四级公司调整和清理。

体制改革是一个系统工程,需要相关的配套政策措施同时到位。一些代表提出,在专业化重组过程中,要考虑到干部的问题,制定干部任用与交流的相关政策机制,还要考虑到各业务板块之间人力资源整合的问题。

报告中,“三大中心”的定位被再次强调:集团总部、产业板块、成员企业三级管理层次定位要分明,总部要真正变成战略决策和投资中心,几大产业板块要真正成为经营和利润中心,成员企业要成为运营和成本中心。

改革是一种常态。除了各个层面清晰的定位外,自动自发的改革意识和能力,也是集团公司各级单位必须具备的。工作报告讨论中,中国宝原工贸公司党组书记霍志立用一个形象的比喻引起了大家的关注:“过去一直强调,集团总部是火车头,成员单位要跑得快,全靠车头带。但现在,我认为集团公司要成为‘动车组’,每个车厢都要有自动力。集团是司机,关键是把好方向。”

中核兰州铀浓缩有限公司党委书记姚新民的发言,也让大家看到了各个单位自发要求变革和调整的“自动力”。他说:“我们这个厂是个老厂,竞争力不强。可以通过新的机制,把核心能力从老厂中剥离出来。”

自上任以来,孙勤总经理到中国核动力研究设计院去了7次。“十二五”,核动力院怎么办?调整改革怎么进行?而院长罗琦的发言,让孙勤当场“叫好”。罗琦说:“我们在考虑能不能在科研中实现产业化,利用集团发展的契机,寻找战略合作伙伴,把自己优势的东西拿出来,交出去。把包袱、困难自己承担,产业发展交给专业化的公司。”(孔美荣)


精益管理,在细节中“掘金”

“听工作报告之前先听专题讲座。”这是今年不少参加中核集团公司2011年度工作会议的代表们一拿到会议指南就发现的第一个与以往不同之处,随后的感触必然就是“这两个讲座肯定不同凡响”。

事实上,《中石化:探索实现精细化管理之路》和《中国五矿:以战略为导向开展资本运作》的两个讲座也的确不负众望。“强化管理,加强资本运作,这两个讲座对我们的指导意义太大了。”听完讲座后,不少代表这样反映。

随后的工作报告明确指出:“‘十二五’期间,要以成本管理为抓手,全面推进精益管理。要对标先进企业,努力降低生产经营成本……将精益管理的思想、方法贯彻到一线生产车间,工程现场和班组当中。”这段描述言简意赅,明确了集团公司推行精益管理的方向。

很快,精益管理成为会议期间被广为热议的概念之一。

铺开“精益”理念

所谓精益,对企业而言其核心就是以少投入、低消耗,获得更大收益。因此,“精益”与否离不开财务管理的精益化,同时其成效也会明明白白地反映在这个主管“钱袋子”的部门。“目前我们集团的生产效率较之国外同类生产尚有较大差距,是因为我们的生产中存在不合理的现象,认识到这一点,我们就应该奋起直追,学习精益化管理的精髓,实施精益化管理,减低消耗,提高效益。” 中核集团公司财会部主任王世鑫表示精益化管理的推行非常必要。

过去的一年,集团在管理创新方面已经做了不少“功课”,成绩不俗:全面预算管理工作得到深化,五○四厂和四○五厂两家单位成为首批获得财务预算管理评价四星级的单位;EVA考核体系和制度得以完善;现金流预算管理有效推进;在役核电站保险实现集团化运作;集团资金集成水平进一步提高,日均结成率达95%……

这其中财务管理的突破与创新非常惹人注目。事实上,在求精方面,集团的财务管理已经做了大量的工作,在工作的逐渐推进中,一系列诸如“不该花的钱坚决不花,可花可不花的钱就不花,可晚花的钱不要早花”、“不仅要减少不必要的支出、过紧日子、节约成本,而且在资本性投入上也要有所为、有所不为”等“精益求精”的观念已经根深蒂固地渗透到他们的管理中。王世鑫坦言,从财务角度而言,“省小钱靠制度,省大钱靠理念” ——“从最初设计阶段就树立成本竞争理念,从源头开始将精益求精的理念贯穿生产的始终。”

精益管理的理念如何铺开,参加工作会议的代表们充分交流了看法和观点:

“秦山三核的管理要细之又细,切实落实精益管理,为集团分忧。”秦山三核董事长刘传德在小组讨论时,第一个发言表态;

“我们的激励考核指标还有进一步完善的空间,比如我们可以设定基础、力争和登高三个指标层次,奖励有所不同,让各家单位‘看着来’,把‘压指标’变成‘自压指标’,形成良性的循环。”秦山二核总经理杨兰和表示。

“我们各个产业、各家单位都制定了方方面面的制度,在一些共性的制度上我们能否提高共享程度,加强管理制度、流程的一致性可以在很大程度上提高我们的效率。”

在精益管理方面,集团究竟将出台哪些政策、实施哪些举措,似乎还有待进一步商讨,但方向明确——关于即将到来的“十二五”,工作报告指出:“以成本管理为抓手,全面推进精益管理。要对标先进企业,努力降低生产经营成本,狠抓生产过程、工程建设、科研开发、财务融资等方面的成本管理和费用控制。”

落地“精益”文化

“秦山三核的管理这块‘毛巾’上的‘水’应该来说已经拧得差不多了。”核电系统工作会上,秦山三核总经理李大宽上来就是大实话——点滴挖潜提升机组功率、优化财务管理赚进真金白银……在管理上,秦山三核对“精益求精”的追求确实已经可圈可点。“可是我们明年还要进一步探索。比如,设备的优化管理方面,目前我们已经完成了全系统627个关键设备、关键路径的分析报告,下一步准备着手实施这些设备备品、备件的优化管理……”尽管前半句话说得恳切,可李大宽的后半句话说得更是坚定。

核电系统在集团中算是较早推行管理标准化、专业化、精益化、信息化的,尽管如此,对于下一步的管理优化,他们又有新的想法。“核电站对安全是非常重视的,一年下来对一个核电建设现场检查大大小小怎么也不少于40~50次,可是我发现检查再勤,在现场也总能发现不带安全帽等违章现象。我就在想,我们的安全管理不仅要强调监督、检查,管理方式还要进一步创新,做到精益求精。”福清核电有限公司党委书记杨河涛快人快语,发言的第一句话就把自己对精益管理的思考摆上了桌面。

“桃花江核电在公司成立伊始就在精细化管理上下了不少功夫,虽然我们在较短时间内生效了390份管理程序,基本覆盖了所有管理的领域,但管理效率和流程亟待提高和整合。”桃花江核电公司总经理郑砚国谈到了公司在管理创新上的一些成果与困惑。

在新一年的工作安排中,工作报告明确了力促“精益”文化落地的五方面要求:加强财务和审计管理,大力做好资金管理;加强成本管理,推进增收节支,细化成本控制办法,指定核电、天然铀等主业产品的统一成本标准;严格投资管理,要从源头控制项目投资,坚决遏制大额超概现象;强化内部审计,抓好管理审计和效益审计,加强任期经济责任审计和专项审计;加强风险管理,增强风险管理意识,健全制度体系,建立重点风险防范机制。

在明确的要求下,不光核电系统,其他各成员单位关于推进精益管理的打算都不少:如何提高资源利用、如何加强质量管理、如何做出更精确的效益分析……这些想法涉及产业的方方面面、各个环节,这些点滴尽管琐细,尚未形成完整的体系,但在高涨的热情下,一股全员推动的精益管理热潮已见端倪。(杨阿卓)


双资推进,为集团快速发展输血

当下,“马太效应”既是企业普遍认可的经济规律,也是共同追求的目标,即:强者愈强。中核集团也不例外。从“十一五”提出的“做大做强”到“十二五”的“做强做优”,用词的微妙变化却足见集团加快发展步伐的决心。而“双资推进”的提出无疑成为强化这一决心的助推器。

“双资推进”作为集团公司24字经营方针的“压轴词”,在2010年年中党组扩大会上首次提出时,就在代表席中掀起阵阵热议。时隔半年,在2011年度集团公司工作会议和各分系统工作会上,这个词的出现频率依然居高不下,在众多讨论和交流声中,“双资推进”被赋予了更丰富的内涵和更厚重的期许。

多管齐下 助推“双资”

在工作会议上,中国五矿集团公司专员刘立军为中核集团与会代表作了“双资推进”专题讲座,他结合五矿发展的历史背景,着重对近年来五矿如何分步骤、有计划地开展并购重组的历程进行了重点阐述。讲座结束后,听众席中反响强烈。一位代表在接受记者采访时说:“五矿集团在双资推进方面所做的工作可圈可点,贴近实际,值得借鉴。”

而在几个小时后的中核集团工作报告中也提及“要高效利用集团存量资源,围绕主业发展推进资产经营,积极实施业主对外兼并收购,提升集团经济规模和效益。”这与讲座主题可谓异曲同工。

“有效地并购能优化资源结构、完善资产体系,是很多大企业做得更强的必选途径。”事实上,诚如五矿集团的讲座中所说,“并购”二字在很长一段时间内将成为继“结构调整、利益调节、资产剥离”等调整、改革步伐之后,国企发展中的又一热点话题。

单从中核集团“十一五”的并购历程来看,除去中核国际开展的两个海外并购项目已形成了一定规模外,在矿产资源、核技术应用和仪器设备制造等产业领域的并购规模都还有较大上升空间。

但是,“这仍是一条要坚持走下去的路,应该以同心多圆为指引,在核电、核燃料、核技术应用配套产业方面寻找并购资源;以集团公司在市场、技术能力、品牌等优势,实施并购,对核工业需要较大的供应商,在核电装备领域开展全方位合在小组讨论会上,对于如何盘活集团现有存量资产的声音也较为凸显。“对核电、核燃料、核技术应用等核心资产来说,可以试着以重大项目为牵引,积极申请新项目,尽快形成新的生产能力,做大经营规模。”一位参会代表说。

在核电、核燃料、资产经营等系统2011年工作议程中,推进快堆商用,加快AP1000国产化进程,加快全堆芯能力建设,促进同位素钴-60的销售和推广等事项都置于显著位置;也有代表认为,对那些前景广阔、附加值高的产品,要拓宽融资渠道,促进快速扩张。

资产经营系统工作会上,对于“医疗、物业服务等业已形成一定品牌、具有较强影响力的产品或产业下一步如何深耕市场、细分市场,实现资本增值”的讨论声一浪高过一浪。

开展战略投资,获得产业发展资金;积极探索发行企业债券等融资渠道……围绕双资推进,大家各抒己见,畅所欲言。

给力主业上市,发挥壳资源作用

今年的工作报告明确了要充分利用资本市场,加强资本运作和资产经营,按照产业发展对资金的需求,分别建立核电、核燃料、铀资源、核技术应用与核仪器设备的市场融资平台。

在讨论会上,众多声音传递了这样一个共识:伴随着核电、核燃料循环等主导产业快速和规模化发展,以及一大批重大科研和生产项目正在或即将开工建设,未来集团建设与发展任务繁重,资金需求量更大。在这种情况下,仅靠集团自身进行产业的经营和资本积累将难以满足跨越发展的需要。因此,核电、核燃料、核技术应用等主导产业必须“因势利导”,优化内部结构,择机上市实现与资本市场的对接,借助资本市场,为各产业发展提供充足的资金动力。

“过去,集团公司一些主业建设资金的筹措主要依靠自身投入、银行贷款和发行债券解决,逐渐暴露出融资成本上升、资金链紧绷等问题。要想从根本上解决这些问题,建立多渠道融资,将优良资产打包上市是一条有效的途径。”资产经营系统工作会上的一位代表说道。

中核集团资产经营部主任舒卫国认为,要拓宽融资渠道,推动企业规模化发展,可探索采取以下方式:利用优势产业资源打包上市平台进行融资,发挥杠杆作用;寻求作为上市公司非主要发起方,投入部分资金进行战略投资获得资本溢价。

事实上,在集团公司的各大会议中,“上市”一词早已不算鲜见。早在2008年,集团公司海外铀开发业务就在香港借壳上市,更名为中核国际,2009年迅速实现首次股本融资;2010年底,中核科技成功完成再融资发行A股股票。

“工作报告中提到的‘充分利用中核科技、中核国际两个融资平台’实际上给我们指明了方向,创造了平台。”舒卫国说。他还指出,要用好用活现有壳资源,开展投资并购,实现资本增值;寻找控制外部壳资源为我所用,推动各板块上市;重组整合内部资产,发挥整体优势和协同效应;吸引外部投资者,盘活存量资产,实现放开搞活;甄别无效资产,适时变现,收回投资等。(徐锦婷)
人力资源,创新与改革仍是主旋律

“公开选拔17名党组管理干部和总部18名处长,获得广泛好评。积极推动干部交流工作,2010年共交流集团公司党组管理干部54人次。开拓领导干部培训新渠道,先后两期共组织30名中层管理骨干赴加拿大、新加坡进行专题培训。”在中核集团公司2011年工作会议上,党组书记、总经理孙勤用具体的数字阐述了2010年集团公司如何加强干部队伍建设工作。数字的背后,是中核集团落实“人才强企”这个经营方针的具体体现。

人才资源是第一资源,是集团公司发展改革的核心战略资源,人才问题是关系企业发展的关键问题。2011年作为“十二五”的开局之年,对于集团公司发展至关重要,做好人力资源工作的重要性不言而喻。集团公司人力资源部主任王安民指出:“2011年创新人才培养方式和改革人事制度是主旋律。”

多种人才培养和引进方式的汇合

集团公司“钱三强科技奖”获得者邢继在获奖感言中写道:“集团公司设立并颁发‘钱三强科技奖’,同时召开科技工作会议,明确集团公司科技发展的战略与目标,吹响了催人奋进的号角,使我们每一位科技人员都备受鼓舞。”

科技创新是企业的核心和生命,对中核集团公司而言,更是如此。增强自主创新能力是集团公才又是增强自主创新能力之本。要搞好科研,就要有人才,而且是领军人才。在集团公司的人才队伍中,高科技领军人才、中青年科技创新人才、各专业领域学术技术带头人、拔尖技能人才等相对缺乏,与打造国际一流企业集团的战略地位还有一定差距。

面对这种情况,2010年集团公司已经在创新人才培养方面做了不少的“功课”。比如,管理人才、科技人才和专业技术人才三支人才队伍的成长通道的打通,完成了6名首席专家、12名科技带头人和4名首席技师的遴选和聘任工作,这正是缩短差距的具体举措之一。

三条人才通道的打通和建设,使各类人才各行其道,每类人才都有前进的动力和方向,能够纵向地一级级往上走。而如何更好、更快、更稳地往上走,职工教育培训体系的建设和职称改革、职业技能鉴定工作就显得尤为重要。为此,集团公司已经做好了详实的2011年人才培养计划,比如,将颁布实施《集团公司“十二五”干部职工教育培训规划》,积极推进核工业大学建设,继续组织实施两期集团公司部分企事业单位领导人员境外培训班,和企事业单位领导干部工商管理培训班,加强对各鉴定站的指导和管理,完成核特有职业高级技师的审批工作……

按照工作报告的要求,集团公司将对紧缺的信息化建设、资本运作、海外开发等方面的高层次人才,面向社会公开招聘,同时还将继续巩固定向生培养模式,与清华大学等高校继续签订战略合作协议,选择部分高校组建核工业高层次人才培养基地,加强年度进入计划的宏观管理等。

不断深化的干部人事制度改革

与人才培养和引进一样,干部人事制度的改革也同样对于集团公司的发展起到很重要的作用,每一项举措的推行都被广泛关注。2010年,集团公司分两次对17名党组管理干部进行了公开选拔,这次公开选拔干部工作是集团公司成立以来,职位最多、职务最高、规模最大的一次,时间紧、任务重、程序严、要求高,在集团公司上下引起了强烈反响。

翻开此次公开竞聘集团公司党组管理干部和总部处长的报名册可以看到,其中不乏成员单位的人员,他们中有一部分人已经被聘用,走上了新的工作岗位,而落选的员工也得到了一次很好的锻炼。这次公开竞聘为全集团的员工提供了一个很好的发挥平台,可以让更多有能力的人有机会来展示自己,在盘活集团人才资源方面发挥了非常积极的作用。“很兴奋能有这种机会来展示自己,虽然这次竞聘没有成功,但是我在这个过程中学习到很多,也让我的工作更有动力,也更有方向。”一位竞聘者这样告诉记者。

2010年,总部18名处长的公开竞聘工作,作为干部人事制度改革的一部分,不仅促进了集团公司人力资源的盘活,也为总部工作水平的提高起到了积极的促进作用。总部应该是集团公司实施各项重大决策的司令部,是制定各项重大决策的参谋部,是实施重大战略决策的指挥部。集团公司员工水平的高低、能力的强弱,决定了对成员单位指导服务水平的高低,也体现了集团公司整体水平的高低。因此,怎样把总部建设成高效运转、决策灵活、指挥有力的总部,是新的一年集团公司面临的很重要的一个问题。“要解决这个问题,最主要的办法是加大总部改革力度,明确职责和定位,适应集团化运作、专业化经营的要求,再造工作流程,同时大力推进干部人事制度改革,加大公开选拔、竞争上岗和公开招聘等工作的力度,从整体上形成一种公开、公平、公正的竞争环境。”王安民说道。

作为干部人事制度改革的一部分,2011年,集团公司加大总部改革力度,将研究提出在总部实施职员制的方法和程序,建立健全总部员工考核、薪酬的管理制度,做好总部员工重新聘任工作,逐步改善总部人员结构,继续实施总部、成员单位间的干部交流和挂职。同时还将改进对总部部门和员工的考核,建立与总部岗位职责、职务、职级相匹配的薪酬体系。(胡键)

“走出去”战略,“新引擎”引领新发展

经过了一年的忙碌,国际合作开发部主任崔建春的办公桌上堆满了各种文件和资料。记者采访时,他正在清理桌面,为新的一年做准备。

2010年,国际合作开发系统超额完成了年度经济指标,海外核电开发积极推进、铀资源保障能力得到提高、10个海外科工贸平台提出了总体设想、对外合作成果显著。

“走出去”之前要明确方向

原子能公司在开拓天然铀海外采购渠道、核燃料平台建设、核燃料保税库建立等方面成效突出。中原公司海外核电工程建设进展顺利,新项目开发积极推进。国核铀海外在建矿山打通全流程,产出第一桶铀产品,多渠道筹集资金保障发展。

对国家而言,“走出去”的战略意义非比寻常。第一,在更加市场化、更加开放、更加相互依存的世界,国家必须考虑,通过具有宏观影响力和国家长远发展战略意义的对外投资,提高国家在全球经济中的地位,在国际资源分配中争取一个更加有利的形势并改善与相关国家和地区的关系。第二,无论从中国为全球制造产品,还是自身工业化、现代化的需要,都必须考虑如何通过对外投资主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源。第三,在外资企业大举进入中国、分享中国市场的情况下,中国经济必须考虑新的发展空间。在外资企业走进来的同时,中国有实力的企业“走出去”,各自发挥优势,“你打你的,我打我的”,这将是一种必然的现实。

“走出去”战略是国家的发展战略,也是中核集团公司重要的发展战略。随着集团公司“十二五”期间实现“五个一”工程任务目标的分解,到“十二五”末,海外科工贸产业的产值和利润将占到集团总体四分之一左右的份额。

“任务很宏伟、很艰巨,需要三家单位共同努力。”崔建春口中的三家单位是原子能公司、中原公司和国核铀公司,它们共同构成了集团向国际市场走出去的“三驾马车”,“三家单位要在市场开发方面互相支持,在管理方面互相交流,才能够将国际合作这块战场打得有声有色。”崔建春如是说。

防范风险 积极开拓

2004年底,曾被中国企业捧为“走出去”战略棋盘上过河尖兵的中国航油新加坡股份有限公司(其60%的股权属于大型国有企业中国航油总公司),向新加坡高等法院申请破产保护。1982年嘉陵摩托率先走出国门,占领东南亚市场,但最终全军覆没。康佳集团2002年度关闭了四个海外机构,并对四个公司的长期债券性投资款项计提100%的减值准备。TCL集团在对越南投资三年后也宣告投资失败。

跨国投资失败的原因多种多样,其中居于首位的就是公司本身的管理漏洞。一些企业在投资决策前对投资国的环境和政策没有进行认真、深入、细致的分析,对国外投资环境、政治风险、经济风险、市场风险以及技术适用性认识不够,可行性分析不科学,有的项目甚至不做境外市场考察就编制可行性报告,导致项目上马后问题很多,经济效益不佳甚至亏损;也有的企业对境外的合作伙伴资信情况了解不细导致上当受骗,或因对方资金不到位、不履行合同义务而使企业受损的情况时有发生。走出去企业失败的经验教训是:规模小、组织和管理方式落后的企业在国际市场上是难以生存的。

财会部主任王世鑫建议,国际合作开发系统走出去要特别关注风险,建立风险管控体系,其中包括海外贸易、海外开发、海外工程等各方面。注意防范风险的同时也要主动开拓,同时建立相应的激励机制。

针对这些问题,国际合作开发部已经做好了充足的准备。10个海外科工贸平台可以说就是该系统集三家单位所长,在2011年准备发力的10块“阵地”。在崔建春眼中,这10个平台可以形象地摆成足球场上的“442”阵型。

此外,国际合作开发系统在“十二五”期间要培养25名适合海外产业发展的国际化人才,包括技术、营销和管理人才。2011年,选拔3~5名优秀员工到世界知名企业工作学习。“国际合作开发系统还将选聘10名复合型人才,组建2组各5人的专业化营销团队,其中包括信息、产品、营销、风控、后援专家五个角色。”崔建春介绍说。(陈珉)



【开年特别策划】产业走势
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核电产业 聚合成“掌” 只待握“拳”

2010年暮春,中核核电有限公司在京揭牌成立,作为中核集团核电产业的利润中心和资产保值增值的主体,其经营范围涵盖核电投资融资、核电站运营管理、核电技术研发、技术服务与咨询、新能源开发等领域;

仲秋,浙江海盐,中核核电运行管理有限公司低调揭牌成立,没做任何宣传报道使这个事件鲜见波澜地悄然滑过,但其工作开展却非常迅速,当它广为外界所知时已是两个多月之后的11月15日——中核运行海南分公司正式取得营业执照,至此,中核运行旗下的秦山一分公司、秦山二分公司、秦山三分公司、海南分公司四个分公司全部完成注册,取得了营业执照;

深冬,武汉东湖高开区,中核核电技术服务公司赶在新年钟声敲响前揭牌成立——这家核电“保健医院”由中核集团旗下核动力运行研究所、中国核电工程有限公司、中国核动力研究设计院、中国原子能科学研究院等多家单位的核电技术服务能力整合而成。“作为专业化的核电技术服务机构,与核电运行管理公司全面对接,总体负责和承担中核集团核电厂的技术服务任务,并统筹协调,开展集团外核电技术服务工作。”中核技术总经理吴岗这样表述这家新公司的定位。

2010年,核电系统内三大业务板块先后浮出水面,加上此前已经完成重组进入平稳运行轨道的中国核电工程有限公司,与一直作为核电系统科技研发中心的中国核动力研究设计院,整个核电产业“五指并举”的格局已清晰可见。

“今后工作中,核电产业要在形成核心竞争力上下大功夫。”2011年核电系统工作会上,中核集团公司总经理助理、核电部主任、中核核电总经理陈桦明确要求。显然,在他看来仅仅完成业务板块的划分是不够的,五大板块还要进一步做实、做强,紧握成“拳”。

2011年,核电产业几大板块的整合与调整工作还将进一步开展,“实体化”成为该产业关键词之一。中核运行将完成与精干业主的磨合,达成实体化运作的时间表订在了今年7月份。总经理何小剑表示:“进入实体操作阶段后,第一件事就是要开展核心能力建设,实施资源整合,建立应急中心、培训中心和后勤保障中心,与国际最先进的运行管理公司进行对标。”

中核技术也将2011年的日程安排得异常饱满:建立组织机构,各项管理制度、人员到位,设立成都分公司,争取年底实现实体化运作。

加大科技创新力度,寻找新的产业突破口将是核电产业形成核心竞争力的关键举措。AP1000的技术转让,ACP100、ACP600、ACP1000的科研,核电工程软件自主化,超临界水冷堆……这一系列工作都将加速推进。

此外,管理上“精益求精”也是核电产业的又一重要举措。“随着产业规模的逐渐形成,市场越来越成熟,降低建造、运行成本的重要性将日益显著。” 为此,中核核电在成立第一年就提前完成发电量“登高”计划之后,新一年将着力开展精益管理。作为其重点工作之一,其在工作报告中明确提出了“标准化、专业化、精益化、信息化”的要求。所有运行、在建核电站的管理者们均在进一步优化管理方面提出了新的打算。“虽然三核在管理方面已经开展了大量工作,开句玩笑‘毛巾里的水已经拧得差不多了’,但我们还将进一步探索。比如,设备的优化管理方面,目前我们已经完成了全系统627个关键设备、关键路径的分析报告,下一步准备着手实施这些设备备品、备件的优化管理。”秦山三核总经理李大宽如是说。(杨阿卓)

核燃料产业 要具有国际竞争力

“面临着来自国内外两方面压力,我们今后发展的任务更重。我们必须站在国际发展的视角,站在世界核燃料市场这个大平台上,站在核燃料产业发展的高度,谋划核燃料的长远发展。我们必须在有限的时间内提升产业的核心竞争力,这样我们才能真正引领核燃料产业发展,更好为用户服务,成为有影响力的、具有国际竞争力的产业集群。”核燃料事业部主任李广长的一席话,显示着对核燃料产业做大做强做优的决心与信心。

“如果说我们有近忧,那是因为我们过去没有远虑。”核燃料事业部充分认识,深入思考,2010年,举全系统之力,充分发挥中核新能公司规划设计作用以及系统内和集团科技委专家的作用,精心组织编制了《核燃料产业“十二五”及中长期发展规划》,这也将成为核燃料产业“十二五”发展的指南。经过反复慎重研究,完成了深化核燃料体制机制改革的措施建议并得到认可,组织完成了元件公司和后处理中心重组实施方案,并已具备条件。

在核燃料产业2010年年度工作会上,第一次公开亮相的铀浓缩的三年升级行动计划,虽然只是一个讨论稿,但确确实实是一个更有行动力的“登高计划”。 铀转化、燃料元件等关键环节也将组织这一工作,今年年内提出并予以实施。“三年升级规划是一个非常好的开端。希望核燃料后处理也有这样一个升级规划。” 中核四○四有限公司总经理王俊峰表示。

2010年,新型专业设备工业化取得进展、首座乏燃料后处理中试厂热试成功、具有自主知识产权的自主品牌的燃料元件初步设计通过专家评审……核燃料关键技术自主研发的一项项重大突破成为核燃料产业迈向“十二五”、获得更大发展的强力支撑。

核燃料部拓展思路,开辟多种方式,外合内联,与多家有实力的国际核燃料企业签订了多项重要项目文件,与多家公司就元件、锆材、后处理领域开展交流、技术考察和合作谈判,同时积极推进与中广核铀业公司、哈萨克斯坦的工厂的中哈核燃料芯块委托加工,与中电投洽谈了核燃料长期合作协议。核燃料事业部以开放的姿态,以合作的态度,在核燃料国内外合作领域积极探索,核燃料产业链条不断延伸扩大。

2011年,核燃料事业部从核燃料产业发展的高度,划定了更明确清晰的目标,并细化到每一个项目、每一个节点。铀转化、元件、后处理中试厂等11个工程建设项目或开工或达产达标或积极推进。

而对于大家给予更多关注的深化改革目标,核燃料事业部也给出了明晰的节点。核燃料部将完善产业体制顶层设计,适时启动核燃料公司组建工作,积极组织好元件公司、后处理中心的重组和运行,实现集团公司主导控制的元件多元化,逐步形成具有集约优势的产业集群。

可以说,通过科技创新、实施产业升级,我国核燃料将形成具有国际竞争力的产业链。(王晨香)

中核地质 三条主线 力求新突破

2010年12月,中国核工业地质局通过中央电视台报道,向外界披露:经过十多年的努力,核地质局在二连盆地探明超大型铀矿。该铀矿床主矿体资源量达数万吨。

用成绩说话,用数字说话,中国核工业地质局在“十一五”收官之年,为我国提升天然铀产能及铀资源保障能力写下浓墨重彩的一笔。

“十一五”期间,中国核工业地质局围绕“突出主业”这一中心,从工作部署、资金投入、资源配置等各个方面,大力加强铀矿勘查,推动了铀矿勘查从“十五”走出低谷后进一步复苏和回升,步入近20年来的最好发展状态,实现了找矿成果的新跨越。

还来不及庆贺这些成绩,下一步发展的压力和困难又让核地质局陷入沉思。一方面,我国能源发展对铀资源形成了强劲需求,集团公司也对铀矿勘查提出了更高要求。另一方面,找矿过程中又面临着一些突出困难和问题:找矿难度加大,铀矿勘查受到外部环境的严重制约,基本支出保障严重不足。

我们的主攻方向在哪儿?支撑点在哪儿?工作动力在哪儿?着力点在哪儿?落脚点在哪儿?系统工作会议上,中国核工业地质局局长李德连一口气抛出的5个问题,让每位与会者有些喘不过气儿。

带着这些问题,中国核工业地质局明确了“十二五”发展总体思路:一个方针,两个使命,三条主线,四项战略举措,五个突破。这其中,“三条主线”是核心:构建新体系,形成大联合,落实大基地。

深入落实大基地战略是核地质局下一步工作的主攻方向。核地质局将加快落实新的铀矿勘查基地,对巴音戈壁塔木素地区、柴达木北缘等地区,争取扩大规模,向大基地方向发展。对铀成矿区带远景调查和航空物探测量也是大基地战略的又一组成部分。

要找矿首先要有资金投入。钱从哪儿来?有了钱谁去找矿?李德连透露,2011年,中核集团将会成立中核地质勘查有限公司,以建立一种铀矿勘查的新机制。具体来说,这种机制就是“公益地质先行,集团基金衔接,成果作价转让,矿业开发跟进”。李德连介绍说,这种新机制有利于吸引社会资金投入铀矿勘查,充分调动勘查主体和找矿有功人员的积极性,也有利于推动铀矿勘查从单纯依赖国家投资,向国家投资、企业和社会多元投资、开发反哺勘查相结合的发展方式转变。

在新的机制下,“大联合”成为中核地质战略构想的又一着力点。从一般性的地质工作规律来说,地质和矿冶是不分家的。但因为体制问题,核地质和铀矿冶的“亲密合作”一直是双方努力的方向。有关负责人表示,2011年中核集团在总部将设立专门的机构,以加强地质和矿冶的进一步合作。而在外部,与属地化队伍的合作,与石油、煤炭企业的合作,也将进一步加强。

有了找矿主体和资金,“去哪儿去找矿”成为一个重要问题。“我们过去基础性地质工作、技术工作欠账太多。”中国核工业地质局总工程师张金带解释说,“按照一般性的地质工作规律,40%的资金要投入到基础地质工作中去,打钻部分只占60%。”为还清这笔“欠账”,更为实现铀矿勘查新突破,核地质局将进一步强化科技支撑,结合找矿工作实际,把项目牵引作为科技创新的突破口和重要载体,重点推进主要成矿区带的资源潜力评价、大型铀矿基地扩大预测和深部找矿技术攻关等工作。通过重点科技项目带动资源整合,对关键理论、技术、方法开展密集和联合攻关,以加快找矿突破。(孔美荣)


铀矿冶 夯实基础 培育核心竞争力

铀矿冶产业的2011年被定义为创新发展模式、转变发展方式的启航之年,到“十二五”末,中核金原铀业有限责任公司将成为具有较强竞争能力、精干高效的专业化公司。

“‘十二五’期间,我们的关键问题是夯实基础,在科技创新、资源获取、标准化建设三个方面培育自己的核心竞争力,开创铀矿冶科学发展的新局面。”金原铀业总经理杜运斌对矿冶系统未来的发展信心十足。

核心竞争力就是你能干,别人干不了。铀矿冶的核心竞争力在什么地方?

培育铀矿冶的核心竞争力首要就是加强科技创新。“十二五”期间,铀矿冶针对在役矿山和“十二五”规划项目的特点,部署了13项重大技术攻关。争取到2015年,铀矿冶地浸、堆浸技术达到国际领先水平、常规采矿技术达到或接近国内先进水平。

培育铀矿冶的核心竞争力关键在于获取更多的铀资源。在铀资源拓展上从“无偿”向“有偿”转变,从“单一资源获取方式”向“多途径资源获取方式”转变。“十二五”期间,金原铀业将积极与资源占有方、利益相关方建立战略协作关系,加大与属地化队伍的合作力度,加大利益契合、融合的深度;建立与石油、煤炭系统等矿权持有方的战略协同关系,合作共赢、共谋发展。在加大资源获得的同时,铀矿冶还将对现有探明资源进行全面评估,通过采矿方法、采冶工艺、技术的突破,对已掌握的资源进行重新经济核算,拓展现有的可利用资源。

同时,依托铀矿冶多年来形成的针对低品位矿水冶开发技术、针对复杂伴生矿的分离技术,积极引进国内外其他企业难以利用的铀资源,多渠道、多方面夯实铀资源基础。

培育铀矿冶的核心竞争力重点在于提高矿冶标准化水平。在标准化建设上,重点加强生产标准化、项目标准化、技术标准化和安全环保标准化建设。“十二五”期间,金原铀业将着力加强安全环保的标准化建设,加快推进矿山安全标准化和六大系统建设工作,到2015年,全部矿山达到安全标准三级以上水平,地下矿井全部安装使用安全避险六大系统,确保安全环保设施有效运行。争取通过五年努力,形成矿冶特有的安全环保标准、技术标准、生产标准和项目标准,形成标准化的制度、流程和规范,通过标准化的提升推动矿冶从传统的生产运行模式向精益化、高效化、专业化模式转变。

在培育上述竞争力的同时,铀矿冶还将着力加强专业化运作,打造自己的专业化队伍,形成专业化的设计公司、科技平台、工程公司、采掘运行公司、补充勘探公司。到2015年,铀矿冶将初步形成专业化运行格局。

2011年,矿冶系统将完成13个天然铀项目的立项和可研审批工作,将开展7个重大项目的技术科研工作,将进一步推进资源储量较大项目的资源合作,中核铀业工程公司等专业化公司的设立和建设工作也将全面启动,非主业调整、体制机制改革工作也将进一步深化。(陈珉)

海外科工贸 多方发力 打“组合拳”

成立一年的国际合作开发部召开了首次国际合作开发系统的工作会议,国际合作开发部主任崔建春笑言:“在此之前,国际合作开发部的11个人没吃过一次‘团圆饭’。”从这个侧面不难看出,在成立的第一个年头,国际合作开发系统的工作有多么忙碌。

走出去战略是国家的发展战略,也是中核集团重要的发展战略。随着集团公司“十二五”期间实现“五个一”工程任务目标的分解,到“十二五”末,海外科工贸产业的产值和利润将占到集团总体四分之一左右的分量。“任务很宏伟、很艰巨,需要三家单位共同努力。”崔建春口中的三家单位是中国原子能公司、中国中原对外工程有限公司和中国国核海外铀业有限公司,它们共同构成了集团向国际市场走出去的“三驾马车”。“三家单位要在市场开发方面互相支持,在管理方面互相交流,才能够将国际合作开发这块战场打得有声有色。”

2010年国际合作开发部的工作也亮点频现:超额完成了年度经济指标,海外核电开发积极推进、铀资源保障能力得到提高,尤其值得一提的是提出了10个海外科工贸平台搭建的总体设想,对外合作成果显著。

原子能公司在开拓天然铀海外采购渠道、核燃料平台建设、核燃料保税库建立等方面成效突出。中原公司海外核电工程建设进展顺利,新项目开发积极推进。国核铀海外在建矿山打通全流程,产出第一桶铀产品,多渠道筹集资金保障发展。

10个海外科工贸平台可以说是该系统集三家单位所长,在2011年准备发力的10块“阵地”。在崔建春眼中,这10个平台可以形象地摆成足球场上的“442”阵型。

“442”阵型可谓攻守兼备:科技平台是基础,工业平台是中坚,贸易平台是前沿。正是通过三条线的共同发力和相互支撑,使得国际合作开发部的这套“打法”形成了一套“组合拳”。

这套“组合拳”分拆到三家单位上,各自均有其不同的“套路”。原子能公司将继续创新、开拓、推进铀平台业务模式的完善与优化,促进铀供应平台进一步稳定运行,抓好核电代理和招标工作,逐步探索代理模式的创新;中原公司将做好在建工程的建设管理、新项目的开发以及公司管理水平的提升工作;国核铀公司将力争完成海外工程的试生产任务,同时充分发挥上市公司和战略投资伙伴的作用,利用一切可利用的资源和手段,实现落实一个新项目的目标。(陈珉)


资产经营 深耕市场 打造内外延伸的产业链

2010年,在整个资产经营系统的工作列表上,既做“加法”又做“减法”。

年初,资产经营系统所属单位由6家调整至10家,增加了5家医疗单位和中核苏阀科技实业股份有限公司,原子能公司和中原公司被调整至国际合作开发部。

5月,喜讯如同热浪在同位素公司掀起:首批国产CN-101型钴-60工业放射源正式出堆,迈出了钴-60国产化道路上的一大步;半年后,转入正式投产,随即全面进入销售阶段,进一步提高了核技术应用产业的自主创新能力。

11月底,国拨资金项目执行率实现100%的中核科技成功完成再融资发行A股股票,实现向上市公司的“华丽转身”,充分发挥集团公司“壳资源”优势。

辞旧迎新之际,早在4月就已获得中石油和中石化物资供应商准入证的浦原公司再发力,成功通过集团公司科技成果鉴定,产品不但填补了我国高压气体超声流量计空白,同时也即将纳入国家仪表行业“十二五”规划,为实现产品批量化、规模化和产业化奠定了坚实基础。

然而,在做“加法”的同时,资产经营系统也将目光投向了需要做“减法”的领域:截至目前,作为集团公司2010年两项结构调整重点工作之一的深核公司调整改革取得阶段性成果,涉及调整的17家企业均已启动,完成调整清理13家并全面退出了房地产业务;加快了三四级公司清理,除深核公司外,资产经营系统其他10家三四级公司清理工作基本完成,8家单位已完成全部清理手续,2家已进入法定程序。

2010年,资产经营系统确立了同位素、辐射加工和核仪器设备三个重点发展方向,其中同位素制品国内占有率达到70%以上,对产业上游形成较强掌控力,重点项目实现质的突破,核技术应用产业有效整合,在市场上取到了更大话语权。

“每一个目标都只是下一个出发的起点。”面对2011年的新一轮出发,资产经营部主任舒卫国提出要求:“要进一步找准产业定位,打造一条既向内延伸、又向外拓展的产业链。”

“丢掉包袱,轻装上阵,步子才能更开阔,更坚实。”2011年资产经营系统会上,深核公司总经理韩泳江坚定表态。在其工作报告中,“加快推进结构调整的扫尾工作,尽快实现资产结构改善,全面圆满完成结构调整任务,创造核工业发展史上的‘深圳速度’”一行字力透纸背。同时,深核公司将“减负”后新的发展方向定为:“将在互联网、通信、新能源和生物技术等新兴产业中寻找后续发展项目”。

“以项目为驱动,助推资产增值”是资产经营系统2011年在产业化推进上要走的第一步棋:同位素钴-60将全面供应市场,进入销售和推广阶段。“对摸索出一条质量水平高、安全系数高、服务水准高、价格合理的国产钴-60放射源之路”,同位素公司总经理王国光表示信心满怀。浦原公司将“加快气体超声流量计产品的工业化和市场化”置于2011年主要工作议程。中核科技则将目标锁定在“通过关键技术的升级,加快核电关键阀门和高端核级锻件基地等项目建设,尽快扩大产能”。

“要占领市场的制高点,必须依靠资产经营、资本运作这‘两条腿’走路。”舒卫国说,贯彻落实双资推进,实现体制机制的有效创新是资产经营系统的必走之路。

在2011年资产经营系统工作报告中,频繁出现了“壳资源”一词。资产经营系统对其进行了解读:发挥壳资源优势,通过市场再融资功能,积极开展集团内外线产业的并购重组,通过上市公司带动整体板块发展;积极寻找能为我所用的壳资源或直接申请首发上市,形成新的上市平台,利用资本市场融资不断并购同质产业或实施产业嫁接。“双资推进,是市场气候所需,选择了,不一定‘一路顺’;但不选择,必是‘死胡同’。”中核科技总经理张宗列如是说。(徐锦婷)

核环保工程 由“游击队”到“集团军”

“过去十几年,我国核设施退役治理和放射性废物处理工作在开拓市场方面一直没有形成合力。而这一切,都随着中核集团提出要打造核环保工程产业在迅速改变。”1月12日,集团公司核环保工程系统工作会议上,来自中核四川环保工程公司的一位代表如是说,引起了在座领导和专家的共鸣。

这位代表口中“核环保工程产业”的提法来自于中核集团2010年工作会议。翻开当时的工作报告,可以看到,集团公司对这个新兴产业寄予了厚望:核环保工程产业要积极加以培育,实行产业整合,把核设施退役治理、放射性废物处理处置、核材料运输等做成产业。

“目前核环保工程产业已进入了重大发展机遇期。集团公司把核环保工程产业放在‘2+6’产业新布局中,它将成为集团公司发展的新支撑点。”时隔一年,回想起当初听到这个说法时的惊喜,清原公司代表还是忍不住激动。

一年之后,这个长期处于“游击队”状况的产业建设初见成效。“核环保工程产业首先要确保核安全。没有本质安全,就没有产业发展。2010年,我国西部不仅遭遇了地震,还遭遇了大暴雨的考验。“在运输道路多次塌方的情况下,清原公司加强安保措施,确保了乏燃料运输等任务的安全完成。”在谈到去年的工作时,清原公司代表这样介绍。

在安全保障之下,核环保工程系统认为产业发展的突破口之一在于掌握核心技术。对于这一点,核环保工程部介绍,去年,集团公司一直着力开展科技攻关,并创新了攻关模式,加强了管理经验交流,不断总结和交流核设施退役和放射性废物治理的技术开发、工程建设、项目运行等方面的经验和科研成果。

“基于上述保障,去年,我们以产业发展为重点,以重点项目推进为主线,进行调整改革,成立了核环保工程公司筹备组,积极研究设计公司组建方案,这将为未来产业实现实体化运作奠定重要基础。”虽然这份方案还在完善阶段,但核环保工程部相关负责人对该文件产生的效应期望值颇高,“下一步,我们将按照集团公司要求,结合集团实际,集中优质资源,建立适应市场的体制、机制及工作模式,组建注册核环保工程公司,实现公司实体化运作。”

按照核环保工程部的说法,这份涉及到中核四川环保工程公司等集团公司下属多个单位的改革方案,将把分散在各单位的资源集中到一起。“核环保工程产业将逐步实现集团化、专业化、市场化运作。”

“这里边的关键是创新发展模式,培养专业人才,掌握核心技术。”在系统工作会上,中核集团公司副总经理孙又奇一语道破了核环保工程产业要实现产业化发展的核心所在。同时,他也对日渐浮出水面,正呈现明朗化发展的核环保工程产业提出了两个目标——“一是确保核设施退役与放射性废物治理安全万无一失;二是争取产业长远发展的市场主动权。”
“要实现这个目标,我们核环保工程人任重道远。”2011年,整个系统将全力推进核环保工程产业发展,尤其要加大调整改革,创新管理模式,提高工程科研意识,推进工程科研攻关规范技术标准,建立项目库,开展示范点。

不难看出,2011年,对于核环保工程系统来说,将是创新和革的一年。“阵痛之后,我们将是集团军作战。”一位会议代表形象地比喻。(段新瑞)


宝原工贸 调整、重组、优化仍是重头戏

“2010年,我们紧紧抓住集团公司积极支持宝原发展风电的战略机遇,公司上下倍加珍惜、倍加努力,甘肃矿区风电项目年底前三台机组并网发电,实现了集团公司在风电领域零的突破,创造了新宝原速度,树立了新宝原形象。” 中国宝原工贸公司总经理潘启龙在系统会的工作报告中自豪地说。

2010年是宝原公司重新定位、调整转型的一年,是转变观念、实现突破的一年。一年来,公司业务围绕非核民品、新领域投资“两个平台”搭建和“巩固、调整、转型”三项任务全面推进。积极开拓风电业务,实现部分机组发电;开发小型多用途反应堆市场,最终确定首堆厂址。核仪器设备制造产业势头不减,全年共承揽核电任务7.3 亿元,实现产值12亿元。西核公司的核电产品收入比例达到总收入的50%。非核民品平台搭建初见框架 ,已有10家企业正式进入集团非核民品平台。其中,纳米公司取得了收入2400万元,利润400万元的历史最好成绩。电机公司全年创造了2000万元的收入、500多万元的利润。利华公司作为北京消防工程市场的领军企业,承接了成都双流机场扩建项目、江西机场、重庆机场等大型消防工程。

在成绩面前,潘启龙不无忧患地说:“虽然我们取得了一定的成绩,初步实现了艰难转型,但是我们必须清醒地看到,公司的发展还面临一些突出的问题。 “公司上下还存在思想观念比较陈旧,体制机制比较落后,管理基础比较薄弱,队伍整体素质不高,系统整合能力不强,特别是职工收入水平明显偏低等问题。这些问题的存在,严重制约了宝原公司的发展,必须在下一步工作中认真研究并切实改进。”

面对现状,潘启龙说:“宝原公司要想在‘十二五’真正抓住、用好机遇,做强做优,实现质的飞跃,一定要解放思想,转变观念,创新发展模式,调整产业结构,推进精益管理。”

为此,宝原公司确定了“十二五”主营业务收入年均增长20%,利润总额年均增长28%的经济发展目标。

下一步,宝原公司将根据集团整体部署,对现有产业结构进行调整重组和优化。

核仪器设备业务。坚持以核电、核燃料及核工程领域的市场需求为导向,建设一个结构优化、技术领先、装备精良、管理规范、具有市场竞争力和核工业特色的核仪器设备产业。

新能源业务。根据集团开发新能源的战略部署,着力开发风电项目,既要品种也要品牌,既要规模也要效益。以甘肃矿区风电基地为基础,将开发新疆、河北风电市场。到“十二五”末期,投运风电装机容量超过100万千瓦。

非核民品业务。在集团现有非核民品范围内,通过调整、重组、上市等方式,做强做优做大3~4个非核民品项目,努力成为集团新的经济增长点。稳健经营现有物业,强化物业经营管理,使之成为宝原经济效益的一个有力保障。

投资业务。利用集团主业发展和上市带来的合作机遇,在集团的统一部署下,选择具有经济发展前景的新项目进行战略性投资,开展资本运作,努力成为集团的投资平台。(张秋艳)

 

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