中国核工业2011年第二期

来源: 作者: 时间: 2011-03-13

【封面故事】中国核建 整装出发
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来源::《中国核工业杂志》 孔美荣 日期:2011-03-21 

2011年1月19日,国务院国资委副主任邵宁来到中国核工业建设股份有限公司的揭牌仪式现场。他表示:“中国核建主营业务整体重组改制工作的完成,为中央企业的主营业务整体改制工作积累了宝贵的经验。”

对于股份公司的成立,中国核建党组书记、总经理,股份公司董事长穆占英用饱含真情的话评价说:“这是我国核工业发展历程中的一件大事,一件值得庆贺的喜事,也是中国核建发展道路上具有里程碑意义的一件事。”

作为一个传统军工企业集团,在重组改制中能够走在央企的前列,这的确让人兴奋。股份公司的成立是中国核建规划布局、改革改制的一个节点。从中核建设集团公司成立那天起,中国核建就着手部署改制的相关工作。从1999年中国核建的工作报告,可以看到这样的描述:要加速结构调整,加大科技投入,实现资金、资产等生产要素的优化配置,最大限度地提高投资收益。

在对改革思路不断的深化中,中国核建执着坚守“一个核心能力,两个核心业务”的战略方针,主辅分离、辅业改制圆满完成,能力建设全面提升,产业链逐步向现场设计、核设备制造等附加值较高的领域渗透延伸。在不间断的核电建设中,中国核建积淀、诠释着至诚至信、惟专惟精,创新发展、勇当国任,安全高效、品质一流的品牌内涵。

股份制公司的成立也是一个起点。在全盘继承了中国核建的历史积淀和安全质量文化的同时,它找到了与市场相融合的最佳途径,并以全新的姿态,整装出发。

战略布局“核”心不变

翻开中国核建每一年的工作报告,你会看到“以核为本”的战略方针从来都没有改变过。在集团公司成立后的第一次工作会议上,总经理穆占英就把“以核为本,科技兴业”作为集团公司改革和发展的指导方针。而这些最初的思路,一直被中国核建矢志不渝地坚守着。

“很简单,只有做‘核’,我们才能做好。这是几十年的历史所决定的,也是我们的使命。”穆占英的回答很轻松。而这样的坚守做起来并不容易。军工集团成立之初,中国核电建设的形势还不明朗,那个时候,中国核建党组却“固执”地相信,“核工业的春天一定会来”。这是企业战略的决策,更是对社会责任、国家使命的践行。这样的信念让中国核建在最困难的时期“抵御住了诱惑”,为国家的核、核电事业的长远发展保留了队伍,聚集了人才,积蓄了力量,筑牢了基础。

“核”是中国核建的发展之本、力量之源。核兴则业兴,核强则业强。多年来,中国核建围绕“核”字,配置各种资源,优质地完成了一大批军工建设任务,履行了保军责任;承担了我国大陆全部新开工核电站核岛的建造任务,率先实现了国家核电建造自主化的奋斗目标;用“没有发生一起重大核电质量安全事故”的业绩,坚定了国家加快发展核电的信心。

而穆占英心里一直很清楚,中国核建不能把自己定位是一个传统的施工企业。因为即使是核电工程的施工,也处于产业链条的低端,利润低,日子不好过。2003年,中国核建在发展战略提纲中,除了“以核为本”的发展理念,还将核能产业化的任务提上发展日程。也是这一年,中国核建的战略布局再现关键之举——成立中核能源科技有限公司。作为产业化发展的专业平台,中核能源从清华大学先后获得了壳式低温堆以及高温气冷堆技术的独家使用权,占据了这两项技术知识产权的制高点,建立了从基础研究、应用研究、工程化研究到产业化推广应用的核能科技成果转化链。

谈起与清华大学的战略合作,中国核建股份公司董事会秘书、规划运营部主任王计平介绍说,其实清华大学当年要找的第一个合作伙伴并不是中国核建,但中国核建在接触到这样一个合作信息后,就牢牢抓住再也没有放过。2006年,《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006~2020)》将高温气冷堆项目列为国家十六个重大专项之一。

目前,中核能源承担的高温气冷堆重大专项的各项设计和工程任务进展顺利,并已经具备浇筑第一罐混凝土的条件。一直受公众接受程度和经济性困扰的低温供热堆,也在去年取得了突破性的进展,完成了低温堆产业化市场调研、厂址普选和初可研的相关工作。

但作为集团公司发展战略中的“两大核心业务”之一,核能产业化业务仍处在培育期,“一条腿长,一条腿短”,站不稳。中国核建副总经理、股份公司总裁祖斌表示,任何一个产业的成熟和发育都需要一个相当长的时期,高温气冷堆和低温供热堆所走过的历程,都属于正常时限。关键是中国核建在把“核”作为热源来看时,会看到一片新天地。

除了核能产业化,中国核建对核能产业链条的两端也进行了布局。通过整合内外部科技资源,组建了以军工工程、核工程、核电工程建造技术研究和核电施工设计为主业的核工业工程技术研究设计院,加强核电建造自主化技术研究;成立了技术检测检验机构开展核工程、核电工程的检测工作。中国核建将业务领域从单纯的建设施工,向前端的设计,后端的调试、维修领域进行了拓展延伸,努力打造具有工程总承包能力的产业集团。

中国核建所有这些布局也同时指向2020年的远景目标——在核电工程建造领域成为国际一流的承包商,在高、低温堆领域成为具有世界领先水平的国际化投资运营商。

股份制改造顺“势”而改

二四公司曾经被穆占英称为改革改制中“最难啃的硬骨头”。从2009年8月开始,这里也激荡起一场彻头彻尾的变革:组织机构调整、区域公司整合、专业化公司组建、财务集中管理、管理流程再造……在最为敏感的人事变革中,各级、各类管理人员由原来的1692人调整为1268人,原二级单位班子成员调整掉13人,某分公司本部由改革前的73人变为定岗后的37人。

改革就会触动一部分人的利益。但到目前为止,二四公司的改革得到了积极平稳的实施。王计平分析说,这是广大员工求变、求发展迫切愿望的真实反映,是企业改革过程中坚持公开、公平、公正原则的如实体现。一位二四公司的员工说,企业有企业的尊严,再不改,我们的尊严何在?

“公司制改革是方向,迟早都要走到这一步来。如果不进行改造,自身的困难就没办法克服。”祖斌对记者表示。

其实,“加速结构调整”的工作在中国核建从来没有停止过。成立之初,面对经济总量小、历史遗留问题多、企业内部组织结构不合理等问题,按照中央、国务院的有关国有企业改革脱困政策精神,中国核建先后完成华兴公司、二二公司、四七一厂债转股工作和二一公司政策性关闭破产工作。改革后的中国核建主营业务更加突出,产业结构得到优化。通过调整改革,企业的整体管理水平也得到提升。华兴公司引入了战略合作伙伴,引入了外部先进的管理经验,企业得到加速发展,成为中国核建所属单位中的佼佼者。  

中国核建在发展,国家核电事业的发展步伐也在不断加快。为更好地满足、更好地应对国家核电事业发展的新要求、新挑战,切实承担起国家核电建设主力军的重任,接下来,中国核建又启动了以公司制和股份制改造为重点的新一轮更深层次的企业改制工作,向着“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度进发。战略合作伙伴引入、先进企业管理理念和优秀企业文化引入、原有管理机制的变革创新、组织架构的重塑,为主营业务整体改制和择机上市做好了充分的准备。

从2008年5月起,中国核建启动了主营业务整体重组改制上市工作。对于其中经历的每一步,王计平都记忆犹新:方案编制,清产核资,资产剥离,资产评估,股权清理,业务资产人员重组,共同发起人引入等等。但要把一个老企业改成一个上市公司,困难可想而知。两年多的时间,中国核建关于改制的大小会就开了100多次。

随着改革的逐步推进,中国核建发现,“总部活力不足,不如二级企业的管理,跟不上集团发展的需要了”,而股份公司的成立又对集团总部的管控能力提出了更高的要求。因为总部之前不直接面对客户,对产品实现和客户需求的感受不强烈,因而对市场的适应性有待提高。祖斌做了一个比喻:如果总部是大脑,下属各级企业是手和脚。那么,总部就要有能力来决定手和脚往哪里放。于是,从全员公开竞聘入手,总部开始发起了十几年来少有的组织模式和人事制度的变革。通过竞聘,总部的活力得到激发,人员观念得到改变,人与岗位的匹配度得到提高,一批年轻有为的干部走上了高级管理岗位。

经过重组改制,集团公司的核心业务及相关资产、人员等经营要素整体投入到股份公司,包括以工程建设为主营业务的二级单位8家、以核电工程建设配套为主营业务的二级单位2家。重组改制后,进入股份公司的资产占集团公司总资产的82.61%,职工人数占集团总人数的93.76%。

2010年3月,集团公司正式向国资委上报了关于主营业务重组改制、设立股份公司并首次公开发行股票的请示方案。在长达7个月的审核期间,中国核建经历了无数个“第一次”:第一次对成员单位的资产状况进行全面、实地清查;第一次对成员单位产权管理进行全面规范和登记;第一次大规模地对成员单位房产权属进行完善;第一次进行大范围的三类人员精算;第一次大规模地对成员单位进行了公司制改革改造……

当这么多的“第一”交织在一起时,各项工作呈现出异常复杂的局面。没有经验可循,不熟悉改制上市路径,难度和困难可想而知,但整个重组改制工作还是按时间节点如期完成,中国核建第一个在军工企业中完成整体重组。对于这样的“战斗力”,穆占英颇为自豪:“面对种种困难,集团公司充分调动各方面的力量,以高度的使命感和责任意识顺利完成工作,没有搞简单的翻牌。”

在2011年中国核建工作会议上,穆占英表示,成立股份公司并择机上市并不是改革改制的最终目标,关键是要通过观念和意识的转变,实现体制和机制的转变,从而使企业焕发活力,激发员工的活力。在他看来,重组改制工作的完成只是做到了向现代企业集团转变的“形似”,要做到“神似”乃至质的升华,还有很长的路要走。这段路上,重要的一步就是通过股份公司这个平台,使中国核建的各种资源管理更加集约。同时,在战略布局中,做到各个企业在业务领域中各有侧重,消除“同质化”倾向。

能力建设管理是“杀手锏”

不用跟供应商见面,就可以在网上把合同签好。这在中国核建,已经不是新鲜事。为了减少成本,提高效率,中国核建的一些子公司都建立了统一的采购平台。只要把所需材料的性能指标、质量价格及交货期限设定好,这个平台会自动筛选符合条件的供应商,并实现自动网上报价。

核电建设中的管理创新也远不止这些。核电部主任冯家举告诉记者,现在去二三公司核电项目部的施工现场,你会发现,他们各个项目的现场设施布局和配置都会大致相同。施工现场生产和生活设施的标准化配备只是一个方面,更重要的是,中国核建的核电工程项目部,全部实现了技术的标准化和管理流程的标准化。标准化的管理为实现高效率的群堆管理和多项目管理提供了支持和保证。

技术创新和突破也让现在核电建设不同于以往。如过去浇筑核岛底板的混凝土,需要分层浇筑,受凝固时间等因素的影响和制约,需要打完一层再浇筑下一层。现在采用三层筏基整体浇筑技术,底板浇筑一次就可以完成,仅这一阶段的工期就可以节约半个月左右的时间。从理论上讲,一个百万千瓦核电机组,提前一天发电,就可以提前创造千万元的收入。

而在管理中,完善的质保体系是核电建设能力的重要保证。从上岗前的安全和质量教育开始,进入核电施工现场的每一名员工,他的每一项行为——应该行走的通道、应该完成的任务、完成任务后应该接受的验收等等,都要在严格的规定和程序中完成。而所有这些,也会被一一记录下来,作为之后追溯的数据信息。这样的信息化管理,甚至可以把一个螺丝的“行走路径”追溯到每一步——谁是它的供应商,谁把它运到现场,谁安装的,谁验收的……

“不能以过去的眼光看待现在的核电建设了。”冯家举说,“现在中国核建同时建造29台核电机组,未来3年内,还将实现同时管理44台在建核电机组的能力。这些都表明,管理的创新带来的是能力的几何式变化。而这也是我们的‘杀手锏’。”

优秀的核电建造能力如何得到更充分的展示?走出去。中国核建的选择既是响应国家的号召,也是自身做强做优的必然选择。

法国人去台山核电项目看过中国核建的建设现场后,夸中国核建“干得好”。中国核建所承担建造的EPR核电机组,是在该型号机组全球建设的三台机组中唯一一个完全按照计划进行的。穆占英骄傲地补充说,“要知道,法国是个核电大国和强国,让法国人服气很不容易。这也表明,中国核建能建造出世界上最好的核电站。”

中国核建也迎来了进入国际核电市场的最佳时机。全球性环境和气候变化以及发展低碳经济的共识,为核电建设以及核能综合利用提供了难能可贵的发展机遇。正在调整中的国家核电中长期发展规划,为中国核建的核心业务提供了充足的市场份额,预计到2020年,我国核电装机容量有望达到8000万千瓦。据统计,到2025年,全球将有500多座核电站建成或在建,到2035年,世界核能发电量至少在目前的基础上翻一番,全球核电建设将在复苏中快速发展。而大部分国家和地区由于多年来未曾建设核电站工程,核电建造能力严重不足,存在着巨大的市场缺口。

中国核建深知,只有把国内的核电业务做强做精,才能有资格参与国际市场的竞争,才能成为具有国际竞争力的企业集团。而如果只在国内市场做得好,不进入国际市场,那么这种优势也是暂时的。“国内和国际市场是相互联动、相互支撑、相互协调的,要真正形成国际化的竞争力,还需要认真谋划、科学决策、执行有力。”穆占英描述着他对于国内、国际市场的辩证理解。

目前,中国核建依托所属的二三公司成立了国际核电事业部。同时,有一支400多人的队伍,被“分散”到相应的施工现场,进行有关岗位培训和学习。穆占英说:“所有的准备需要2~3年的时间。”

人力资源未雨绸缪 “孵化”人才

人力资源部主任李清堂和部门的主管们一起给记者计算着中国核建所具备的“人力”。按照国家核电发展规划,到2013年应该是中国核电建设的高峰期。中国核建所面临的问题是如何统筹安排高峰期对人力资源的需求。

中国核建在不间断的核电建造中,有规划地精心“打造”出一支建设大军。在秦山二期扩建、岭澳二期和田湾核电站建设中,中国核建利用难得的工程实践机会,向很多关键岗位派出2~3名工作人员,实行AB角、影子项目经理等“1”带“1”、“1”带多的人才培养方式,未雨绸缪地进行人才的“孵化”和再造。冯家举举例说,在一个机组的土建和安装中,如果需要4000人,为了锻炼队伍、培养人才,可能会配备6000人来一起干。人员的增加势必造成企业成本的增加,但为了满足核电工程未来长远发展的客观需要,中国核建积极投入。算眼前更谋长远,计局部更筹大局。

2005年以来,中国核建在“利用核电间歇期储备核电人才”的战略部署中,积极探索,大胆尝试,拓宽人才引进渠道。一方面,继续以适度规模接收大中专毕业生;另一方面,运用社会招聘、劳务派遣、劳务分包、专业分包等市场机制引进社会人力资源,有效缓解了中国核建业务发展中面临的人力资源瓶颈问题。

对于“十二五”期间人力资源的管理思路,李清堂表示,中国核建将紧紧围绕“集约化、标准化、专业化、信息化”的要求,整合企业人力资源,使有限的人力资源得到有效充分的利用和共享。同时,减少工作内容对员工工作经验的依赖,迅速提升集团公司规模扩展能力和项目复制能力,建立一支经验丰富、能打硬仗、管理和技术水平全球领先的核电建设队伍。

【观点】卓越——核安全文化的不懈追求
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来源:《中国核工业杂志》 姜福明 日期:2011-03-21 

1986年,国际原子能机构(IAEA)出版了安全丛书,首次提出了“安全文化”的概述,并在后续的安全丛书中对其做了进一步阐述。与此同时,各核电营运单位核安全文化建设也开始不断推进,但人们对核安全文化的认识还停留在态度和观念上,还未进一步深入到将态度、观念真正落实到人的行为中。

2002年3月6日,美国Davis-Besse核电厂1号机组压力容器顶盖发生严重降级。核电界将发生这次事件的根本原因归结为以下几点:一是电站仅满足于符合最低标准要求,而不是追求高标准要求;二是长期的良好运行业绩,使电厂管理层产生自满情绪;三是随着时间推移,失去了对核安全的敏感性和警惕性;四是对异常状态和指标总是试图自圆其说;五是固步自封,沾沾自喜;六是未能有效使用核电界和设备厂家的经验反馈信息。归结到一点就是,核电厂的安全文化出了问题,是核电厂的组织(管理)层核安全文化意识出了问题。

2002年,核电界经过激烈的辩论,进一步提出了核安全文化的定义:一个组织的价值观和行为,以领导为楷模,并内化为员工的行为,致力于使核安全处于最高优先的地位。定义第一次强调价值观和行为的统一,并重点强调全员的行为。这是核安全文化的进一步的新发展。

不容忽视的现状

1991年,我国大陆首台核电机组并网。我国核电界一直致力于核安全文化建设,截至2010年底,我国核电累计运行已经达109堆年,期间未发生国际核事故分级表(INES)二级或以上事件,整体业绩也在全世界436个核电机组中呈不断上升趋势。

然而,随着国家核电发展不断提速,核安全文化建设的需求也不断突出,近期中国核电运行和建设过程中一些事件也凸显了以下的问题:

核安全文化的稀释。随着核电快速发展,对核专业人员需求量也越来越大。大量外部非核领域人员的加入,包括燃煤电厂员工、非核领域承包商、农民工等,稀释了核电企业原有的核安全文化。更有少数人提出核电运营“去核化”。鉴于核技术的特殊性和独特性,我们必须保证核电运行的特殊性和独特性特点得到充分的认识和理解,同时加强核安全文化培育。

核安全文化的作用可以被稀释,也可以被强化。如果某个核电厂的核安全文化很强势,任何人进来都能够被同化,那么核安全文化的价值很快会被内化为新员工的行为和表现。但目前我国的核电企业的核安全文化还未形成如此强势的“磁场”,因此,核安全文化稀释问题突出。

美国在上世纪60~70年代核电大发展期间,有大量海军核潜艇从业人员进行核电工业。这些在核潜艇上工作过的人员具有较好的核安全文化素养,很快成为了核电建设和运营的主力军,为其核安全文化的形成奠定了较好的基础。

  核安全文化的流失。截至2010年12月底,我国共有28个核电机组在建,13个核电机组运行。根据国家核电规划,每年计划有6~8个核电机组开工建设,预计到2015年底,我国将有40余个核电机组同时开工建设,超过法国1979年时32台机组同时建设的数量。大量运行机组有经验人员的流失到建设企业,同时带走的也是已经形成的核安全文化和氛围,减弱了核安全文化的“磁场强度”。

核安全文化的冲突。在大量外部非核领域人员加入和核电骨干人员稀释的情况下,原有核安全文化和常规电厂安全文化之间不可避免地出现文化上的冲突。如某常规电厂检修公司承担了一核电厂的常规岛检修工作。在大修过程中,运行核电厂人员发现,已经明确标识不能操作的辅助给水泵被断电,检修公司正准备拆解设备。辅助给水泵作为该电厂大修期间的备用热阱,必须在大修期间保持其可用。而该检修承包商认为,核电厂都已经停运了,常规岛所有的设备均可以安排检修。这明显偏离了卓越核安全文化的第五条,即认识核技术的特殊性和独特性。

  在现阶段我国的核电建设中,核安全文化的稀释、流失和冲突问题凸显,必须加强核电大发展期间的核安全文化建设和培育。

八大原则创造卓越

2002年,全球核电界重新审视和强化核安全文化建设并形成导则,我们组织将其本土化后编译为《卓越核安全文化八大原则》,其中包括核安全人人有责、领导做安全的表率、建立组织内部的高度信任、决策体现安全第一、认识核技术的特殊性和独特性、培育质疑的态度、倡导学习型组织、评估和监督活动常态化。

针对上述每一个原则,我们组织进行了认真的分析和研究,提出了对应的具有代表意义的提问,分别举例如下:

1.你如何言传身教宣贯“核安全第一的”?

2.电厂员工是否能经常看到部门经理和主管在现场指导员工,强化高标准要求?

3. 在你的工作组出现失误时,你认为管理层是关注“什么错了”?还是“谁错了”?

4.你如何确保在工作完成进度压力增加时,员工们能够感觉到领导们在保护他们,让他们以安全第一的方式完成工作?

5. 你们如何确保临时解决措施数量不增加?(如泄漏临时处理、滴漏点接漏、临时变更、增加操纵员负担的巡检、主控室内缺陷或维修工作累积数量)?

6.你如何确保关键活动和应急计划在计划会议或工前会上进行了讨论?

7.你们如何确保通过培训,强化管理层对员工提出问题和解决问题的期望?如何在培训中提出高标准的要求?

8.你们如何确保在电厂使用性能指标和趋势分析相结合的办法来识别重发事件和设备问题?

目前,中核核电有限公司正在组织以《卓越核安全文化八大原则》为切入点,全力宣贯并推进中核核电运行和在建核电厂的核安全文化建设。

如履薄冰地关注

管理层以行代言。核安全文化建设的核心是管理层以行代言,成为卓越核安全文化的典范和代言人。管理层发布的政策、制度、程序固然重要,管理层在各个场合言语固然重要,但更重要的是管理层的“行为”。

在一次世界核电营运者协会(WANO)同行评估中,评审队关注到韩国某重水堆核电厂,在某次紧急停机后30分钟内,重新启动机组并网。评审队认为这是该重水堆核电厂核安全文化的一个待改进领域,如果核电厂管理层在此事件的后续分析中明确提出:参考卓越核安全文化八大原则中的第四条,即决策体现安全第一,必须在分析清楚事件的根本原因后才能再次启动机组并网,就会给电厂员工一个明确的信息,即核安全优先于生产目标。而核电厂管理层在此事件后的沉默、默许或奖励会给核电厂员工带来误导的信息,即管理层希望我们将生产目标置于其它目标之上。

核电厂员工不仅关注着管理层在宣贯什么,更重要的是他们在关注管理层在关键时刻的言行是否支撑卓越核安全文化的要求。

因此,管理层要时刻审视其自身的言行是否符合卓越核安全文化八大原则的内涵和要求,能够经常性地观察、指导,并在重要生产会议上不断重复强调卓越核安全文化原则,强化卓越核安全文化的要求,从上至下推进卓越核安全文化建设。

追求高标准和追求卓越。自律的高标准要求是卓越核安全文化的重要特征。卓越核安全文化的理念是高标准、动态的,标杆是动态不断提升的。WANO的评估运行核电厂时,将高标准定义为全球核电界最好的实践或做法。

如10年前,核电厂二回路系统滴漏并不是电厂关注的重点,而10年后的今天,我们在核电厂进行评估时,如果发现二回路有跑冒滴漏问题时,则会进一步深究是什么因素造成了这些问题没有得到及时的处理。核电厂对低标准的容忍是造成这种现场问题的主要原因。

核电厂管理层在建立高标准氛围中起着决定性的作用,如管理在现场巡检中对跑冒滴漏视而不见,则核电厂员工们自然会误解为,这样的跑冒滴漏是可以容忍的,从而造成电厂标准的不断降级。

避免自满,持续提升。纵观核电厂重要事件发生原因,其中一条重要的原因是核电厂在长期运行业绩较好的情况下,产生自满情绪,从而对一些事件发生的征兆视而不见,直至重大事件的发生。如美国一个业绩非常优秀的核电厂,但到了2002年,非计划停机停堆达8次之多,成为美国核电厂的反面典型。

该核电厂在对美国核管会(NRC)的证词中也坦言,当时已经认为自己业绩最好,不需要走出去学习,不需要再提升,结果当核电界整体业绩在不断提升时,该核电厂的业绩却在固步自封中不断下滑。

核电厂业绩提升的两种途径(如图所示),一是通过持续改进,从成功走向成功; 二是在成功中产生自满情绪,发生可能的重大事件或事故后,采取行动,进一步提升。通过持续改进,关注细节,建立持续改进的氛围,能够使核电厂安全运营业绩进入可持续提升的良性循环。越来越多的核电厂意识到,只有通过持续改进,才能实现核电厂业绩长久可持续提升。

核安全文化犹如人体健康,当核安全文化处于“亚健康”时,正常的组织特征均显示为正常,如核电厂安全性能指标、经营任务完成情况等,但该时电厂已经处于比较脆弱的状态,一旦有突破口,可能会形成“并发症”,给核电厂带来更大的损伤。电厂管理层必须高度关注核安全文化“亚健康”的征兆,及时采取措施纠正和强化。

一个具有卓越核安全文化的核电厂应该是定期对核电厂自身状况进行“体检”,通过常态化的外部评估,积极地自我评估,及时发现文化进入“亚健康”和业绩下降征兆,形成持续改进的良好氛围。

重视经验反馈,做到警钟长鸣。WANO在2009年的年度报告中指出,2009年核电界发生的重大事件或事故中,其中65%事件是可以通过有效使用经验反馈来避免的。

案例包括失去厂外电源事件。在过去几年中,核电界每年均有几起失去厂外电源的事件发生,潜在后果严重。而早在2003年,WANO发布了一份重大运行事件经验反馈报告(SOER 2003-01),对以前发生的11起失去厂外电源的事件进行了详细的分析,最近发生的这些事件与经验反馈报告中发生的事件有极大的相似性。如果电厂能够积极应用这些经验反馈,将能够有效地避免这些重复事件的发生。

1986年切尔诺贝利事件后,尽管核电界没有再发生类似的重大事故,但一些重复发生的事件对核安全提出了挑战。通过学习型组织建设(卓越核安全文化八大原则第七条),能够有效地推进核安全文化提升,促进电厂安全运营业绩。

卓越核安全文化的形成是一个长期的过程,不是一朝一夕能够完成和实现的。我们常说:核安全是核电的生命线。随着我国开工建设核电机组的不断增加,承担的核安全责任也随之增加。全球核电发展一损俱损,这也就需要我们必须时时刻刻如履薄冰地关注核安全,全面推进核安全文化建设和可持续的卓越核安全文化培育,助力我国核电安全高效发展。


【管理】成本管理,总承包优势发挥的关键点
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来源:《中国核工业杂志》 丁淑英 日期:2011-03-21 

做管理、做企业离不开两件事——提升营业额和降低成本。在市场经济条件下,企业主宰不了产品的市场价格,要想在竞争中取得经济效益,就必须内部挖潜,降低产品成本,着力提高创造利润和效益的水平。

按照中核集团公司专业化分工,中国核电工程有限公司承担着核电工程总承包任务。目前,公司正在逐步完善核电工程总承包的多项目管理模式,进一步培育设计、采购、建造、调试总承包核心能力。但总承包优势能否发挥,关键在于项目的成本管理。通过强化成本意识、落实成本责任等措施,公司进行了有效的成本管理,不断向“做强做优、世界一流”的目标迈进。

树立全员成本意识

成本是任何企业生存和发展不可不谈的话题,成本的高低直接决定企业的生存和发展,成本管理对每个企业来说都是管理的重点之一。市场是成本的眼睛,决定企业的目标成本。成本代表生产效率,体现内部投入与产出的对比关系。成本所体现的效率只有通过市场检验,转化为市场接受的价格,才能转化为效益。

作为从设计院转型为专业化公司的核电工程公司,其总承包价格能否经得起市场检验,能否给客户交付一个质优价廉、超出想象的项目,是决定公司能否做强做优的必要条件。核电工程项目成本管理涉及设计、建造、设备、调试以及总承包项目管理,体系复杂庞大,加上核安全要求的特殊性,任何一个环节出现问题,都会加大项目成本。因此项目成本管理应打破传统的从公司自身角度出发的管理理念,必须适应项目全过程管理的需要,实现观念上的根本转变。项目成本管理不仅是公司自身的成本管理,还应包括参与整个项目的供应商、承包商的产品质量及价格管理,是全员全过程的成本管理。公司要树立共赢意识,与各利益主体建立互利互惠互信、共存共荣共赢的关系。因此成本管理要以项目全过程为对象,树立全员全过程参与和重视的成本管理意识。

强化项目预算管理

项目预算管理是对项目费用目标控制的一种主要方法,通过编制项目全生命周期预算,实现了提前明确项目成本控制的总体目标和各个责任主体。通过预算目标层层分解,能实现人人肩上有指标、有责任,让公司每个员工都学会“算账”。

通过全员参与,把各职能部门、项目管理部门、项目部的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配对,从而分清轻重缓急,达到资源的有效配置利用。公司在2009年探索性地编制了福清、方家山项目全生命周期预算后,2010年对项目采购费用、项目调试费用、项目信息化费用等都编制了全生命周期预算。公司全面预算管理覆盖了所有总承包项目现场部、多项目管理的公司职能部门和公司项目管理部门。同时,公司并颁布了预算审批流程和费用开支标准,通过多个项目实际成本费用与其预算目标的比对,以及多个项目实际成本费用支出之间的比对,逐步总结并完善项目预算费用控制标准。

加强成本标准建设

好的过程才有好的结果。成本发生有连续的也有间断的,有显性的也有隐性的,因此成本管理应该是一个动态的持续的过程。成本管理不是简单的加减法,而应该严格把好成本的每个环节、每个细节。公司通过总结近3年的总承包经验,借鉴国内优秀总承包公司的做法,于2010年颁布了核电工程总承包项目机构配置标准、FCD前人员配置标准、项目现场后勤配置标准等,力求将成本管理精细化,做到数据准确、信息充分、把握精确,最后向效益转化。

精确项目成本核算

项目成本核算的重要性在于一方面它是总包项目进行成本预测、制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源,另一方面它又是总包项目进行成本分析和成本考核的基本依据。成本核算是项目成本管理中的最基本职能,离开了成本核算,就谈不上成本管理。成本核算要为企业成本管理服务,所以成本核算不只是简单的计算问题,而要与管理融入一体,做到“算”为“管”用。

2010年,公司发布了《总承包项目全成本核算暂行办法》,统一了成本项目,合理划清成本费用支出和非成本费用支出界限,全面核算各总包项目直接成本,同时按照“谁受益谁负担”原则,合理分摊多项目管理的间接成本。通过总包项目成本管理和核算,使项目成本具有直观性、敏感性、可控性,便于项目管理部通过优化设计方案,加强过程管理和控制,降低总包项目成本,最终真实反映总包项目管理效益。

严格成本执行考核

由于成本是一个综合性指标,它涉及到公司的全体员工和全部项目管理过程,所以必须建立全员成本控制标准并与绩效考核结合,形成人人关心成本、处处关注成本的局面。要将费用量化到每一个责任部门,责任部门再层层分解到个人,使人人都有成本考核指标,并与个人绩效挂钩,调动全员节约成本的积极性。同时要培养员工勤俭节约的良好风气,通过不断奖励那些在损耗控制、节约开支方面有创意、有想法的员工,使员工内部逐渐形成相互监督、共同探讨的良好氛围。通过成本考核,使职工体会到为公司创效益就是为自己创收入,让每位员工学会算账,建立成本、效益意识。

创新成本管理意识

成本是支撑价值的根本,创新是实现价值的核心能力。降低产品成本需要有创新意识,企业只有从创新入手才能有效地降低成本。如在与竞争对手的产品、服务都差不多的情况下,公司必须提供产品的附加价值去吸引顾客。

创新还体现在用心激活员工的积极性。人的价值支撑成本价值,人的价值在于创造力,公司应充分发挥和利用员工蕴藏的巨大创新能力,为项目管理献计献策、降本增效。

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